4 Medewerkers

Als hogeschool werken we gezamenlijk aan het creëren van een veilige leer- en werkomgeving waarin professionaliteit, wendbaarheid, welbevinden en persoonlijke groei centraal staan. De huidige tijd van complexe maatschappelijke vraagstukken en transitieopgaven vraagt om medewerkers met een onderzoekende, ontwerpgerichte, reflectieve, zelfbewuste houding en om het over de grenzen van de eigen discipline en het domein heen samenwerken.

NHL Stenden-medewerkers zijn lerende, creërende en onderzoekende professionals, die zich vol overgave verbinden aan hun doelen en taken. Daarbij halen ze plezier en voldoening uit hun werk en waarderen ze de vrijheid in de uitvoering daarvan. Als hogeschool staan we voor een open cultuur in onze teams, waarin diversiteit, veiligheid en vertrouwen de basis vormen. Onze medewerkers faciliteren we om persoonlijk leiderschap te tonen, professioneel en persoonlijk te groeien en daarbij studenten en collega's te inspireren.

Visie op werkgeverschap

Onze visie op werkgeverschap is gebaseerd op de drie universele basisbehoeften van de mens: autonomie, relatie en competentie (Ryan & Deci, 2000). De vraagstukken voor leren in een complexe organisatie verkennen we vanuit de visie op leren en ontwikkelen; het sociaal-constructivisme.

Design Based Education is een vorm van sociaal- constructivisme en vraagt een onderzoekende en creërende mens. Deze krijgt ruimte om zijn omgeving te vormen en verbeteren, passend bij zijn talenten.

Om de hoogst mogelijke kwaliteit van ons onderwijs en onderzoek te realiseren, zetten we in op de hoogst mogelijke kwaliteit van onze medewerkers. Dat doen we door te investeren in professionalisering van al onze medewerkers, de ontwikkeling van goed teamwerk, en leidinggevenden die richting geven, ruimte bieden en rekenschap/resultaat vragen en het stimuleren van een kwaliteitscultuur. Kortom: een organisatie waar mensen kunnen groeien, graag willen werken, ruimte krijgen om hun werk vorm te geven en aangesproken en ingezet worden op hun kwaliteiten en daarin uitgenodigd worden om te excelleren.

In 2025 hebben we de eerste aanzet gemaakt voor het ontwikkelen van het werkgeversmerk gericht op het aantrekken, ontwikkelen, behouden én duurzaam inzetten van talent: zowel intern als extern.

Leiderschaps- en teamontwikkeling

Het inspireren en ondersteunen van goed teamwerk en leiderschap heeft ook in 2025 een vervolg gekregen. De behoefte aan ondersteuning op het gebied van team- en leiderschapsontwikkeling nam stevig toe. Latente vraagstukken werden, mede ten gevolge van de bezuinigingen en transitieopgave, meer manifest. Er is voorzien in (in- en externe) procesbegeleiding en teamcoaching ten aanzien van vraagstukken als: organisatie inrichting (omvang en positionering van teams binnen de domeinen), samenwerking, opgavegericht werken, visievorming, sociale veiligheid, leiderschap en eigenaarschap.

We zetten bewust in op de doelgroep managementteams (MT’s) met de intentie een duurzame ontwikkeling in gang te zetten. Juist wanneer een groter beroep gedaan gaat worden op de wendbaarheid van de organisatie, zijn goed samenwerkende MT's van groot belang. Overigens sluiten we hierbij aan bij de door directeuren uitgesproken behoefte om meer te investeren in de leiderschapsontwikkeling van MT's. MT's werden ondersteunt met procesbegeleiding, vooral op plekken waar er bijzondere situaties zijn en/of vraagstukken zich hebben voorgedaan en dus extra ondersteuning noodzakelijk was. De trajecten in en met de MT’s werden ook gebruikt om te ervaren in hoeverre de resultaten van de eerdere praktijkonderzoeken ‘Teamleider in zicht’ en ‘Reden van vertrek als teamleider’ in ontwikkeling zijn gebracht. Verder startte een eerste groep directeuren met kennisrijke intervisie onder begeleiding van een externe partij. Het Leadership Development (LD) programma werd uitgebreid met een drietal leerplatforms, waarbij thematiek passend bij de huidige leiderschapspraktijk. Het betreft: ‘De kunst van het veranderen', ‘Het goede gesprek over onderwijskwaliteit’ en ‘Moeilijke gesprekken makkelijker maken'. Verder is voorzien in ondersteuning en toerusting van de teamleiders in de vorm van een inwerkprogramma, kennisrijke intervisie en individuele coaching.

R&O Gesprekkencyclus

Dit jaar stonden professionaliteit, wendbaarheid, welbevinden en persoonlijke groei centraal in de Resultaat- en Ontwikkelgesprekkencyclus (R&O). Na de invoering van de nieuwe cyclus in 2023 lag de nadruk dit jaar op doorontwikkeling en een eerste evaluatie van de toepassing in de praktijk. De cyclus ondersteunt medewerkers en teams om vanuit professionele ruimte bij te dragen aan de ambities van NHL Stenden. Daarbij is niet alleen aandacht voor individuele gesprekken, maar ook voor het goede gesprek binnen resultaatverantwoordelijke teams, omdat goed functionerende teams aantoonbaar bijdragen aan onderwijskwaliteit en medewerkerstevredenheid.

Uit de evaluatie onder leidinggevenden blijkt dat individuele R&O gesprekken inmiddels stevig zijn ingebed in de werkwijze. Teamgesprekken vinden nog niet overal structureel plaats, maar het aantal neemt toe. Waar deze gesprekken wel worden gevoerd, versterken zij de teamfocus, verbeteren zij de afstemming van rollen en leiden zij vaker tot het opstellen van teamplannen. De administratieve verwerking van de cyclus wordt niet overal als ondersteunend ervaren; daarom wordt in de aanbesteding van een nieuw personeelsinformatiesysteem gezocht naar een beter passend alternatief.

De beoordelingscyclus is in 2025 sterk verbeterd: 98% van de medewerkers is beoordeeld. De score Goed wordt het meest gebruikt, terwijl Voldoende en Onvoldoende nauwelijks worden toegepast. Omdat Voldoende juist bedoeld is als ontwikkelinstrument, krijgt dit in 2025–2026 extra aandacht in kalibratiesessies. Leidinggevenden maken daarnaast goed gebruik van de beschikbare HRM tools, waaronder procesbegeleiding en teamcoaching. Dit draagt bij aan zowel individuele ontwikkeling als de collectieve kracht van teams.

Ook in 2025–2026 blijft binnen de R&O cyclus extra aandacht uitgaan naar mobiliteit, employability en welbevinden. Het concretiseren van doelen en ontwikkelmogelijkheden blijft een belangrijk onderdeel, evenals het gesprek over duurzame inzetbaarheid, positieve energie en veerkracht in het werk.

Professionalisering

Onze hogeschool stimuleert en faciliteert professionalisering, waarbij MyAcademy – onderdeel van de dienst HRM – medewerkers en teams ondersteunt met passende leer- en ontwikkelinterventies. Het aanbod sluit aan bij de strategische ambities van NHL Stenden en is geactualiseerd en ingedikt in het kader van het Strategisch Instellingsplan en de bezuinigingen. Het portfolio is geclusterd naar drie herkenbare doelgroepen: onderwijsprofessionals, professionals in het algemeen en leidinggevenden. Door het schrappen van verouderd aanbod ontstond ruimte voor nieuwe thema’s, zoals AI, studiecoaching en gespreksvoering. Daarnaast is het professionaliseringsaanbod van andere diensten beter ontsloten, zodat medewerkers het totale aanbod eenvoudiger kunnen vinden.

Binnen het aanbod voor professionals in het algemeen is gewerkt met een aantal hoofdthema’s, waaronder mobiliteit en loopbaanontwikkeling, design based way of working, internationalisering, diversiteit en inclusie en vitaliteit.

In 2025 is bovendien het Career Development Center (CDC) opgericht. Ruim 170 collega’s meldden zich voor een oriënterend gesprek, waarvan meer dan tachtig zijn gestart met een intern of extern loopbaantraject. Ongeveer honderd medewerkers gaven aan open te staan voor benadering bij interne vacatures. Het CDC bood daarnaast trainingen, zoals ‘Weten wat je wilt in je loopbaan’, en begeleidde medewerkers met leidinggevende ambities via maatwerktrajecten met scholing, opdrachten en assessments.

Door naast open inschrijvingen ook meer maatwerk aan teams te bieden, werden interventies als impactvoller ervaren. In teambegeleiding werden de effecten van krimp en bezuinigingen zichtbaar, waardoor latente vraagstukken explicieter naar voren kwamen, onder andere op het gebied van anders organiseren van onderwijs, samenwerking en leiderschap.

Binnen MyAcademy zijn inmiddels ongeveer zeventig medewerkers actief als assessor, trainer of begeleider, waarmee intern talent optimaal wordt benut. In het najaar van 2025 vond voor deze groep een professionaliseringsdag plaats, gericht op ontmoeting en gezamenlijke verdieping van de koers voor leren en ontwikkelen. De energie en betrokkenheid die daaruit voortkwam, vormen een stevige basis voor verdere uitwerking in het komende jaar.

Vakbekwaamheid

Landelijk hebben hogescholen afgesproken dat de certificering Basiskwalificatie Didactische Bekwaamheid (BDB) de standaard is voor de didactische kwaliteit van docenten. Deze leergang is modulair opgebouwd en bestaat uit de onderdelen: bewust docentschap, ontwerpen, uitvoeren, beoordelen (BKE), waaraan NHL Stenden het onderdeel digitale didactiek (DD) heeft toegevoegd. Voor met name examencommissies wordt de gevorderde kwalificatie toetsen en beoordelen (SKE) aangeboden. Het doel is dat alle docenten met een dienstverband voor onbepaalde tijd, BDB geregistreerd zijn. De BDB-leergang wordt jaarlijks geëvalueerd met betrokkenen en verder ontwikkeld.

In 2025 zijn er twee Nederlandstalige BDB leergangen gestart waaraan het aantal van 47 deelnemers heeft deelgenomen. Daarnaast is er een Engelstalige BDB leergang georganiseerd voor de Grand Tour locatie Zuid-Afrika. Deze heeft op locatie plaatsgevonden.

De realisatie van de verplichte scholing loopt iets achter op de eigen geformuleerde doelstellingen (zie tabel). Een van de redenen betreft het vertrek van gecertificeerde collega's (onder andere ten gevolge van pensionering). In onderstaande tabel zijn alleen de gecertificeerde collega's met een vast dienstverband meegeteld.

Master- en PhD niveau

Onze hogeschool wil het aantal onderwijsgevende medewerkers met een mastergraad en het aantal gepromoveerde medewerkers verhogen. In 2025 bedroeg het percentage onderwijsgevende medewerkers met een masteropleiding 81,7%. Samen met de 6,4% van de docenten die bezig is met het behalen van een mastergraad, zijn wij hard op weg om het doel van 85% te behalen. Van de onderwijsgevende medewerkers was 8,4% gepromoveerd, waarmee het doel van 9% zo goed als bereikt is. Daarnaast is 3,5% bezig met een promotietraject.

Deskundigheidsbevordering

Minimaal 3% van het jaarinkomen wordt besteed aan kosten voor deskundigheidsbevordering, zo schrijft de cao hbo voor. Over 2025 bedroeg de minimale gebudgetteerde reservering € 4.627k en de geregistreerde uitputting € 4.786k

Duurzame inzetbaarheid en welbevinden

In 2025 is de arbodienst gewijzigd. Na een aanbesteding is de samenwerking met Arbo Unie beëindigd en opgestart met Baarsma & Janssen. Deze overgang had invloed op de manier waarop ondersteuning en interventies zijn ingezet. Dit is terug te zien in een lichte daling van het gebruik van interventies via Present Service. Present Service is onze vaste route voor het inzetten van ondersteunende maatregelen bij medewerkers. In 2025 is het gebruik hiervan afgenomen, omdat de arbodienst in een aantal gevallen interventies adviseerde die buiten deze route vallen. In 2025 lag de nadruk binnen Present Service wederom op mentale ondersteuning (63). Daarnaast waren er enkele fysieke trajecten (2) en overige interventies (14), zoals vervoer of aanvullende ondersteuning.

De arbodienst heeft in 2025 diverse interventies ingezet, variërend van coaching tot specialistische ondersteuning op het gebied van werk en welzijn. Door deze inzet buiten Present Service is een deel van het beschikbare budget niet benut. Dit budget blijft beschikbaar en wordt doorgeschoven naar het volgende jaar, omdat het gaat om middelen uit eigen bekostiging.

In 2025 hebben circa twintig medewerkers deelgenomen aan een intake binnen het programma Gezond en Vitaal. Meestal betrof dit een preventieve vraag, al was in enkele gevallen al sprake van verzuim. Medewerkers meldden zich zelfstandig aan of werden verwezen door hun leidinggevende of HRM-adviseur. Deze intakes hebben geleid tot vier individuele trajecten met HRV-biofeedback. Dit is een methode waarbij via metingen inzicht wordt gegeven in het stress- en herstelniveau van het lichaam. In andere situaties bleek een aanbod gericht op persoonlijke ontwikkeling, zoals via MyAcademy, passender.

Na een succesvolle pilot in 2024 zijn in 2025 twee nieuwe groepen gestart met het programma ‘Van stress naar succes’. Dit programma is bedoeld voor medewerkers die stress ervaren die een negatieve invloed heeft op hun welzijn. Deelname staat open voor alle medewerkers. Gedurende twaalf weken krijgen deelnemers inzicht in hun stressniveau en leren zij hoe zij beter met stress kunnen omgaan. Onderdeel van het programma is het gebruik van metingen en Virtual Reality, waarbij hartritmevariatie wordt gebruikt om bewustwording en praktische vaardigheden te versterken.

Verzuim

In 2025 stond de introductie van een nieuwe arbodienst en vernieuwde aanpak verzuim op de agenda. In maart is de nieuwe arbodienst Baarsma & Janssen gestart. Hiermee is een volgende stap gezet in het plan van aanpak ‘Van verzuim naar positieve gezondheid’. Deze samenwerking benadrukt de keuze voor een mensgerichte en professionele benadering, waarin verzuim wordt benaderd als een samenspel van mens, werk en context. Heldere rolverdeling en nauwe samenwerking tussen leidinggevenden, HRM, bedrijfsarts en de Coach Complex Verzuim & Re-integratie vormen daarbij de basis.

De introductie van de nieuwe arbodienst heeft geleid tot een vernieuwde procesomschrijving, met meer nadruk op eigen regie van medewerker en leidinggevende, waarbij de leidinggevende de rol van casemanager vervult. De werkwijze is ingericht langs de lijnen versterken, voorkomen en verhelpen, zodat niet alleen wordt gehandeld bij uitval, maar ook wordt geïnvesteerd in vitaliteit, signalering en preventieve ondersteuning. De bedrijfsarts werkt daarbij vanuit functionele mogelijkheden en kijkt nadrukkelijk naar wat medewerkers nog wel kunnen.

Deze vernieuwde aanpak draagt bij aan een integrale bevordering van inzetbaarheid en welzijn. Leidinggevenden staan er niet alleen voor, medewerkers ervaren meer duidelijkheid en maatwerk, en complexe trajecten worden beter begeleid. Daarmee sluit de samenwerking met de arbodienst aan bij goed werkgeverschap en bij de bredere visie op welzijn en duurzame inzetbaarheid binnen de organisatie.

De ingezette vernieuwing in de aanpak van verzuim vraagt om blijvende aandacht en verdere doorontwikkeling. De inzichten uit 2025 maken dat in 2026 nadrukkelijker wordt ingezet op de rol van de leidinggevende als casemanager. Deze rol is essentieel voor een zorgvuldig, tijdig en mensgericht verloop van het verzuimproces, waarbij eigenaarschap en continuïteit centraal staan. Tegelijkertijd wordt verder geïnvesteerd in de eigen regie van de medewerker en in contextrijk informeren. Door niet alleen het proces te verduidelijken, maar ook aandacht te hebben voor de bredere context waarin werk, gedrag en belastbaarheid samenkomen, ontstaat meer wederzijds begrip. Heldere communicatie over rollen en verantwoordelijkheden tussen medewerker, leidinggevende, HRM en arbodienst draagt bij aan vertrouwen, een open dialoog en het voorkomen van misverstanden en spanningen, ook binnen teams.

In het afgelopen jaar laat het verzuim een dalende trend zien (4,47% - was 4,79%). Psychische klachten laten een stijging zien en vormen met 43% de grootste verzuimoorzaak met tevens de langste gemiddelde duur van 162 dagen. De meldingsfrequentie bij jongere leeftijdsgroepen ligt hoger, waarbij het verzuimpercentage hoger ligt bij oudere leeftijdsgroepen. Bij 15% van het totale verzuim is er sprake van probleemverzuim. Dit betreft medewerkers bij wie sprake is van terugkerend of langdurig verzuim. Met behulp van FDT-analyse hebben we deze groep in beeld en wordt in samenwerking met de arbodienst per casus een plan van aanpak uitgewerkt om het probleemverzuim op te lossen.

Arbeidsomstandigheden

De Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) is volledig ingevoerd en getoetst en wordt nu doorontwikkeld tot een dynamisch instrument. Dit vraagt om een andere manier van werken en een consequente uitvoering binnen alle onderdelen van de organisatie. Door interne verschuivingen waren in enkele academies en diensten tijdelijk geen mandaathouders beschikbaar, wat leidde tot een minder consistente borging van arbeidsomstandigheden. Hier ligt een duidelijke verbetermogelijkheid.

Een dynamische RI&E betekent dat risico’s en signalen gedurende het hele jaar kunnen worden gemeld. Hoewel de algemene RI&E goed functioneert en het proces al meer dynamiek kent, ontbreekt nog een specifieke RI&E voor Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA). Het medewerkersonderzoek biedt waardevolle inzichten, maar voldoet niet aan de wettelijke eisen voor een volledige PSA RI&E. Met de vernieuwde MO systematiek en de PSA vragenlijsten van Zestor wordt verwacht dat in 2026 volledig aan deze eisen kan worden voldaan.

De Arbocommissie bespreekt viermaal per jaar de voortgang en agendeert onderwerpen vanuit de HMR. Een thema dat hierdoor structureel aandacht heeft gekregen, is de toegankelijkheid van gebouwen en voorzieningen voor medewerkers en studenten met een beperking, mede in het kader van inclusiviteit en diversiteit. De HMR heeft daarnaast zorgen geuit over de mogelijke gevolgen van bezuinigingen voor de arbeidsomstandigheden.

In 2025 is de RI&E omgeving gemigreerd van AMS naar Qnect, waardoor registratie, opvolging en monitoring van risico’s gebruiksvriendelijker en toekomstbestendiger zijn ingericht.

Recruitment en arbeidsmarkt

In 2025 zijn er 239 vacatures opengesteld en hebben we circa 1.234 sollicitaties in behandeling genomen. De nadruk lag meer dan voorheen op het bevorderen van interne mobiliteit (doorstroom). In 2025 is interne mobiliteit onze primaire wervingsstrategie bij de vervulling van vacatures.

Daarnaast is verder geïnvesteerd in een transparante interne arbeidsmarkt, waarin alle medewerkers tijdig en op gelijke wijze zicht krijgen op ontwikkel- en doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie. Vacatures zijn beter vindbaar en vaker onder de aandacht gebracht, zodat ook medewerkers die zich nog oriënteren worden bereikt en interne mobiliteit steeds meer wordt gestimuleerd als vanzelfsprekende stap in de loopbaan.

Ondanks dat de wetgeving omtrent toezicht op gelijke kansen bij werving en selectie niet van kracht is gegaan, hebben we onverminderd ingezet op het creëren van gelijke kansen en het voorkomen van discriminatie in het proces van werving en selectie van medewerkers. De vastgestelde werving & selectieprocedure en de sollicitatiecode vormen de grondslag hiervoor. In het kader van Kennisveiligheid zijn er maatregelen genomen bij externe werving & selectie in organisatieonderdelen met een verhoogd risico om ervoor te zorgen dat gevoelige informatie beschermd blijft en dat de kennis die binnen onze organisatie wordt gedeeld, op een verantwoorde manier bijdraagt aan de maatschappij.

DAM-gelden

Jaarlijks maken we met vakbonden afspraken over de inzet van de decentrale arbeidsvoorwaardenmiddelen volgens hoofdstuk K van de cao-hbo, de zogenoemde DAM-gelden. Onderdeel daarvan vormen afspraken over de vergoeding van reiskosten woon-werkverkeer aan medewerkers en vergoedingen voor thuiswerken. Daarnaast worden afspraken gemaakt over betaald ouderschapsverlof en over vitaliteit.

Voor 2025 is het doorbetalen van het reguliere salaris tijdens geboorteverlof voor partners in de cao hbo geregeld en valt niet meer onder de DAM. De betaald ouderschapsverlofregeling als aanvulling op het wettelijk betaald ouderschapsverlof blijft bestaan.

Over vitaliteit is afgesproken dat werknemers konden afzien van gratis sporten nabij de werklocatie en daarvoor in de plaats fiscaal vriendelijk in hun woonomgeving kunnen sporten- bewegen. Dat betekent concreet dat werknemers de kosten voor de sportschool of sportvereniging kunnen declareren tot aan een maximumjaarbedrag van € 360,-. In totaal hebben 486 medewerkers hier gebruik van gemaakt.

De afgesproken vergoedingen van een woon- werkverkeervergoeding op basis van 0,14 cent per kilometer voor een woon-werkafstand van minimaal 5 en maximaal 30 kilometer per dag, op basis van een enkele reis en vergoedingen voor thuiswerken bleven voor 2025 onverminderd van kracht. Ruim 150 werknemers hebben gebruik gemaakt van een NS-abonnement voor het woon-werkverkeer. Dit abonnement kan in Nederland gebruikt worden van treinstation naar treinstation. Deze kosten worden volledig gedragen door de werkgever. Voor de werknemer die hiervan gebruik maakt, vervalt de vergoeding voor het woon-werkverkeer en de mogelijkheid van fiscale uitruil.

Medewerkers ontvangen op thuiswerkdagen een tegemoetkoming in de kosten die samenhangen met het thuiswerken, zoals water- en elektriciteitsverbruik, verwarming, koffie/thee en toiletpapier. Deze vergoeding is verhoogd van €2,35 naar € 2,40 netto per dag. Deze vergoeding valt buiten de DAM-gelden. Daarnaast kregen thuiswerkers nog een aanvullende verhoogde tegemoetkoming in de abonnementskosten van een internetaansluiting van € 1,15 netto per dag, vergoed vanuit de DAM. De totale vergoeding op een thuiswerkdag bedroeg daarmee € 3,55 netto per dag.

Daarnaast kreeg elke medewerker een vaste vergoeding voor de internetaansluiting van € 18,00 per maand (€ 216,00 per jaar) die ook ten laste komen van de DAM. Tot slot maken medewerkers gebruik van de semi-collectieve verzekering voor loondoorbetaling na (gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid. Met de bonden is afgesproken dat medewerkers voor de premie daarvan individueel (grotendeels) worden gecompenseerd met een vaste verhoging van de internetvergoeding. Hierbij worden de fiscale mogelijkheden zo goed mogelijk benut.

In bijgaande tabel is de inzet en deelname weergegeven. De initiële begrote reservering bedroeg € 2.256k. De werkelijke reservering bedroeg € 2.175k (de werkelijke grondslag was lager door de krimp van de formatie) uiteindelijk is € 2.234k besteed'.

HRM In cijfers

Aantal medewerkers

Ultimo boekjaar zijn er 2.427 medewerkers (1.988 fte) in dienst met een gemiddelde aanstelling van 0,82 fte. Hiervan is 59% vrouw en 41% man.

Flexibele schil

We streven naar een flexibele schil van 10% tot 20%. De ratio bedroeg gemiddeld 10,1%, waarvan 10,5% in het onderwijs- en onderzoekpersoneel (OP) en 9,6% in het ondersteunend en beheerspersoneel (OBP). Binnen de flexibele schil geniet het de voorkeur om medewerkers een tijdelijk contract aan te bieden (aandeel ± 75%) of een tijdelijke uitbreiding op een bestaand contract (aandeel ± 13%). De inzet van inhuur (aandeel ± 11%) vond voornamelijk plaats om tijdelijk piekdrukte, ziekte en specialistische kennis in te vullen. Het aantal nuluren-contracten is iets toegenomen (59 contracten met gemiddelde 112 uur per jaar). Dit is hoger dan vorig jaar (50 contracten met gemiddeld 114 uur per jaar).

Instroom en uitstroom

In totaal hebben we 82 nieuwe medewerkers mogen verwelkomen, waarvan 35 docent-onderzoekers, en ook 19 nieuwe buitenlandse collega’s. Er zijn 225 medewerkers uitgestroomd, waarvan 70 medewerkers met een tijdelijk contract dat niet werd verlengd, 45 medewerkers met (keuze) pensioen, en 33 medewerkers met een vaststellingsovereenkomst. Helaas zijn ook drie medewerkers overleden. Het uitstroompercentage van NHL Stenden ligt dit jaar daarmee op ongeveer 9,3%.

Leeftijd en OP-OBP

De gemiddelde leeftijd van het onderwijzend personeel lag eind 2025 op 47,8 jaar (dit is een lichte stijging ten opzichte van vorig jaar: 47,4 jaar). In de ondersteuning is de gemiddelde leeftijd iets hoger, namelijk 48,4 jaar (resp. 47,6 jaar in 2024). Zowel in het OP als OBP is de gemiddelde leeftijd van mannen hoger (49,5 jaar) ten opzichte van vrouwen (47,0 jaar). De ratio OP/OBP ultimo boekjaar bedraagt 1,63.

Uitgaven inzake uitkeringen na ontslag

Bij gehele of gedeeltelijke werkloosheid kunnen (gewezen) werknemers onder bepaalde voorwaarden aanspraak maken op een WW‑uitkering en op een bovenwettelijke uitkering op grond van de BWR hbo. Om werkloosheid te voorkomen of te beperken, heeft de werknemer – indien gewenst – de mogelijkheid om ondersteuning te krijgen bij een traject van werk‑naar‑werk. Hierdoor fungeert het sociaal beleid steeds meer als een trampoline naar nieuw werk, in plaats van als vangnet voor het aanvragen van een WW‑uitkering en/of een uitkering op basis van de BWR hbo.

In sommige situaties wordt het dienstverband beëindigd via een vaststellingsovereenkomst, waarin specifieke afspraken worden opgenomen, onder meer over de aanspraak op BWW en over de inzet van re‑integratiebevorderende middelen. In 2025 was dit in 23 gevallen aan de orde.

Arbeidsmarkttoelage

We hebben als werkgever de mogelijkheid om aan medewerkers een toelage op grond van arbeidsmarktoverwegingen toe te kennen op basis van artikel H-6 van de cao hbo. Dit jaar is dat voor 26 medewerkers het geval geweest. Een dergelijke toelage kan worden gegeven als de functie zonder de bedoelde toelage niet of moeilijk vervulbaar is.

Rechtsbescherming

Commissie Personele Aangelegenheden

Sinds september 2025 kent NHL Stenden de Commissie Personele Aangelegenheden (CPA). Deze commissie heeft tot taak het College van Bestuur te adviseren over:

• bezwaren tegen beoordelingen van medewerkers;
• bezwaren tegen functiewaarderingen;
• bezwaren tegen verstrekte taakopdrachten.

De commissie bestaat uit drie leden die door het CvB worden benoemd. Eén lid wordt namens de werkgever voorgedragen door de dienst HRM en één lid namens de werknemers door de medezeggenschap. De onafhankelijke voorzitter wordt benoemd op gezamenlijke voordracht van deze twee leden. De commissie wordt ondersteund door een secretaris en kan zich, afhankelijk van het onderwerp, laten adviseren door (externe) deskundigen.

In 2025 is na de inrichting van de nieuwe commissie één formeel bezwaar ontvangen. Deze procedure is nog niet in behandeling, nadat deze een periode is aangehouden voor behandeling.

Bezwarencommissie professionalisering

Op basis van de notitie Professioneel Docentschap beschikt NHL Stenden over een bezwarencommissie professionalisering. Deze commissie bestaat uit een voorzitter (directeur HRM), een vertegenwoordiger van de NHL Stenden‑assessoren en een externe deskundige. De commissie behandelt en beslist zelfstandig over bezwaren van medewerkers met betrekking tot professionaliseringskwesties. Daarbij worden betrokkenen gehoord en worden verslagen, correspondentie en gevolgde procedures beoordeeld op juistheid en volledigheid.
In 2025 zijn door medewerkers geen bezwaren ingediend.

Landelijke bezwarencommissie functieordenen

Er is een landelijke bezwarencommissie functieordenen voor werkgevers en werknemers binnen het hbo waarop de cao hbo van toepassing is. Het secretariaat van deze commissie wordt gevoerd door de Vereniging Hogescholen. De commissie bestaat uit een vertegenwoordiger namens werkgevers, een vertegenwoordiger namens werknemersorganisaties en een onafhankelijk voorzitter, inclusief hun plaatsvervangers.

In 2025 heeft geen medewerker van NHL Stenden een bezwaar ingediend bij de landelijke bezwarencommissie functieordenen.

Commissie van beroep personeel

De commissie van beroep personeel is ondergebracht bij Stichting Onderwijsgeschillen te Utrecht en vindt haar grondslag in de cao hbo. Medewerkers kunnen hier beroep instellen tegen besluiten van of namens de werkgever die betrekking hebben op schorsing of disciplinaire maatregelen, niet zijnde ontslag.

In 2025 heeft één medewerker beroep ingesteld bij deze commissie. Het dossier was aan het einde van het kalenderjaar 2025 nog niet volledig afgerond.

Bezwarencommissie professionalisering

Op basis van de notitie Professioneel Docentschap beschikt NHL Stenden over een bezwarencommissie professionalisering. Deze commissie bestaat uit een voorzitter (directeur HRM), een vertegenwoordiger van de NHL Stenden‑assessoren en een externe deskundige. De commissie behandelt en beslist zelfstandig over bezwaren van medewerkers met betrekking tot professionaliseringskwesties. Daarbij worden betrokkenen gehoord en worden verslagen, correspondentie en gevolgde procedures beoordeeld op juistheid en volledigheid.

In 2025 zijn door medewerkers geen bezwaren ingediend.

Voorzieningenrechter en Gerechtshof

In 2025 is voor NHL Stenden één zaak aanhangig gemaakt bij de voorzieningenrechter. Daarnaast is dezelfde zaak bij het Gerechtshof aanhangig gemaakt maar later ingetrokken.

Sociale veiligheid en onafhankelijke ondersteuning

In 2025 heeft NHL Stenden verdere stappen gezet om sociale veiligheid te versterken en onafhankelijke ondersteuning te bieden aan zowel medewerkers als studenten. De inzet van een ombudsfunctionaris voor beide groepen vormt hierbij een belangrijk onderdeel van het zorgpalet binnen de hogeschool.

Gedurende het jaar deden 42 medewerkers een beroep op een vertrouwenspersoon. De meeste meldingen hadden betrekking op (psychische) intimidatie, pesten en arbeids- of taakinhoudelijke kwesties. Daarnaast maakten 17 studenten gebruik van een vertrouwenspersoon, voornamelijk vanwege onheuse bejegening en communicatie.

In 2025 is een belangrijke stap gezet met de ontwikkeling van een centraal intranet, waarin extra aandacht wordt besteed aan (sociale) veiligheid. Dit platform borgt de toegankelijkheid van informatie en biedt medewerkers en studenten via meerdere kanalen inzicht in beleid, regelingen en protocollen rondom klachtenafhandeling en sociale veiligheid.

De samenwerking tussen vertrouwenspersonen en ombudsfunctionarissen verloopt goed. Zij hanteren een gedeelde aanpak gericht op de-escalatie en passende interventies. Hiermee draagt NHL Stenden actief bij aan een positieve, veilige en inclusieve leer- en werkomgeving.

Participatiebeleid

Het kabinet en werkgevers- en werknemersorganisaties hebben in 2015 een sociaal akkoord gesloten, waarin zij hebben afgesproken om 125.000 extra banen te creëren voor medewerkers met een beperking. Voor het realiseren van de participatiebanen is centraal budget beschikbaar gemaakt. Vanuit dit budget is het mogelijk een tijdelijke overbruggingsperiode te financieren van maximaal een jaar voor participatiebanen die niet gefinancierd kunnen worden vanuit het eigen organisatieonderdeel. Op het moment dat daarvoor de mogelijkheid bestaat, vindt financiering vanuit het betrokken organisatieonderdeel plaats. Eind 2025 waren er in totaal 21 participatiemedewerkers in dienst die 19.8 participatiebanen van gemiddeld 25,5 uur per week ingevuld hebben.